Oltre la filiera: lo IUNGOforum e la nascita dell’impresa estesa
Dalla ricerca alle testimonianze, un viaggio dentro processi, persone e tecnologie che stanno cambiando il procurement
Dal tempo che manca all’impresa estesa
C’è una parola che ritorna sottotraccia per tutta la giornata di IUNGOforum 2025, l’evento annuale organizzato da IUNGO, per la propria rete di clienti e partner: tempo.
Tempo che chi lavora in acquisti e supply chain vorrebbe riconquistare per fare finalmente ciò che sente più “suo”: strategia, relazione, sviluppo di ecosistemi.
Ad aprire i lavori Nicoletta Boldrini, che invita a spostare lo sguardo: non guardare più semplicemente alla “filiera”, ma all’impresa estesa, un modello nel quale l’azienda smette di considerarsi come un blocco chiuso e inizia a pensarsi come parte di una rete di attori interdipendenti.
La giornata parte dal cuore di una ricerca sviluppata da IUNGO e presentata in anteprima nel corso dell’incontro: nel B2B la gestione delle urgenze, delle eccezioni e delle attività manuali rende il lavoro spesso frustrante, mentre la cultura aziendale e la fatica a cambiare rappresentano un vero e proprio freno alla collaborazione estesa. Per fare davvero impresa estesa, “non basta ragionare in termini di processi: bisogna lavorare sulla cultura”.
E per il futuro, il messaggio è netto: sarà cruciale saper coniugare automazione intelligente e partnership, usare tecnologia non come fine ma come leva per liberare tempo per la strategia e per costruire reti di fiducia e competenze.
IUNGOForum 2025: dove nasce il bisogno di impresa estesa
Il report presentato durante la mattinata fotografa un quadro molto preciso. I rispondenti sono soprattutto responsabili supply chain, acquisti, logistica, finance e sustainability: insomma, chi la filiera la governa davvero tutti i giorni.
Inequivocabili i messaggi chiave:
- La principale fonte di frustrazione è la rincorsa continua a urgenze e problemi operativi, insieme all’inserimento manuale di dati su più sistemi e alla gestione di mail e solleciti ai fornitori.
- Quando gli investimenti in tecnologia ci sono – quasi 6 aziende su 10 dichiarano progetti significativi per digitalizzare acquisti e supply chain –portano benefici e si traducono in più tempo per attività strategiche, maggiore visibilità lungo la filiera, riduzione costi.
- Tuttavia, cultura aziendale, mancanza di competenze e mancanza di tempo restano le barriere principali che impediscono a questi investimenti di esprimere tutto il loro potenziale.
Ed è da qui che si deve partire per guardare al futuro.
Quando si guarda ai prossimi anni, la priorità che emerge non è solo automatizzare: è costruire una filiera più sostenibile, basata su una rete di partner e competenze solide, e supportata da automazione e AI.
Ed è qui, di nuovo, che emerge la chiave di volta che cambia la prospettiva dell’intera community: alla domanda su come sarà l’ufficio acquisti nell’arco dei prossimi cinque anni, il 41% dei rispondenti lo immagina come un “architetto” e non più come semplice esecutore.
È questo il fil rouge che tornerà nel corso della giornata: l’idea che il procurement debba passare da “gestore di ordini” a progettista di ecosistemi.
IUNGOForum e le tre onde che ridisegnano la supply chain
Ma è Micaela Valent, COO Solutions di IUNGO, che delinea in modo ancora più netto la situazione attuale e le prospettive future: da consumatori, viviamo esperienze B2C semplici, veloci, trasparenti. Nel B2B, è difficile pensare di utilizzare gli stessi aggettivi.
Ma, per fortuna, siamo in una fase di cambiamento.
E per descrivere la trasformazione in corso, Valent abbandona l’immagine della “catena” di fornitura e parla di una rete viva, organica, nella quale i nodi – fornitori di primo e secondo livello, partner logistici, terzisti, funzioni interne – sono collegati da relazioni e conversazioni continue. Non è più una sequenza lineare, ma una costellazione di interdipendenze.
E In questo scenario, tre “onde” stanno ridisegnando il futuro:
- Hyper-automazione intelligente
L’Intelligenza Artificiale come copilota strategico, in grado di supportare attività che spaziano dal controllo contratti alla verifica di RDA e capitolati, dalla lettura dei possibili impatti di eventi climatici sulle catene di fornitura alle simulazioni di scenario. Non per sostituire le persone, ma per liberare tempo da attività ripetitive e investigative. Del resto, la stessa Gartner prevede che nel 2027 il 75% delle grandi aziende utilizzerà l’AI nei processi decisionali chiave: la vera domanda è come farlo in modo utile, sostenibile e spiegabile. - Filiera rigenerativa
Detto in parole semplici: non basta più “non fare danni”. Il focus si sposta oggi verso filiere in grado di rigenerare valore, guardando all’intero ciclo di vita dei prodotti, all’impatto sociale e ambientale dei fornitori, ai rischi distribuiti su tutta la catena. La gestione del rischio deve diventare multidimensionale: economico-finanziario, operativo, ESG, geopolitico. - Ecosistema di persone
La vera infrastruttura non è solo tecnologica, è relazionale. Tutta la tecnologia diventa un sistema nervoso che abilita la qualità delle conversazioni: condivisione di dati, trasparenza, capacità di prendere decisioni rapide e coordinate. Qui sta la nuova fonte di valore: nella fiducia costruita su dati chiari e obiettivi condivisi.
E da Micaela Valent arriva un vero e proprio invito all’azione: qualificare le conversazioni con i fornitori, misurare il valore delle partnership oltre il prezzo, cambiare la domanda da “chi costa meno” a “chi è il partner giusto per portarci nel futuro”. Anche con un esercizio concreto:
“Prendete un fornitore strategico, chiamatelo e chiedetegli: cosa potremmo fare noi per essere un cliente migliore per voi?”
È lì che l’impresa estesa comincia a prendere forma.
IUNGOForum, processi, persone, tecnologie: la tavola rotonda sull’ecosistema
Nel corso della mattinata di un intenso IUNGOForum 2025, la tavola rotonda “Leader a confronto: costruire insieme l’impresa estesa” è il momento in cui il concetto esce dalle slide e si misura con la realtà quotidiana di aziende molto diverse. Sul palco si confrontano Andrea Tinti, CEO & Founder di IUNGO (qui di seguito la sua video intervista), Roberta Pinna, CEO di Infomanager, Francesco La Iacona, ICT Manager di Pama, Andrea Lorenzo Braggion, Group Head of Purchasing & Logistics di Carel.
Professioni, settori e prospettive differenti, unite da una stessa sfida: capire come orchestrare processi, persone e tecnologie per trasformare la supply chain in un ecosistema esteso e collaborativo.
IUNGOForum, le voci dei protagonisti: Andrea Tinti, CEO & Founder di IUNGO
Processi: dalla transazione all’ecosistema
Andrea Lorenzo Braggion racconta come Carel abbia costruito la resilienza a partire da un modello produttivo “a rete”: più stabilimenti, non enormi ma interconnessi e vicini ai mercati locali, pensati per reagire rapidamente ai cambiamenti. Su questa base è stata introdotta una pianificazione integrata (S&OP e capacity planning) che collega in modo diretto domanda, capacità e siti produttivi, consentendo di spostare volumi e reagire a crisi come pandemia e shortage elettronici. Il salto, sottolinea, è stato passare da una gestione transazionale con i fornitori a una logica di ecosistema, basata su forecast condivisi, dialogo strutturato sui vincoli di capacità e KPI di filiera. La visibilità lungo tutta la rete diventa la condizione per prendere decisioni rapide e coerenti.
Francesco La Iacona, dal mondo delle macchine utensili di Pama, mostra l’altra faccia del lavoro sulle fondamenta: l’IT come abilitatore di una supply chain integrata e scalabile. Un nuovo ERP in cloud, standard ma adattivo, permette di collegare fornitori globali con livelli tecnologici molto diversi, mantenendo coerenza e trasparenza nel tempo. L’obiettivo è chiaro: fornire una piattaforma comune che renda naturale la collaborazione, dentro e fuori l’azienda.
Persone: generazioni, competenze e paura del cambiamento
Dalla riflessione dedicata alle persone emerge una dimensione profondamente umana: governare un ecosistema significa saper orchestrare differenze – di generazione, di linguaggio, di aspettative.
Roberta Pinna sottolinea che la principale resistenza al cambiamento non è tecnica ma psicologica: la paura di perdere controllo, potere informativo, abitudini consolidate. Trasformare queste paure in alleate richiede un lavoro mirato sulle competenze trasversali, a partire dall’alfabetizzazione ai dati, dalla capacità di negoziare in modo strategico e collaborativo, fino alla visione sistemica che consente di leggere l’organizzazione nel suo insieme. È un processo di change management diffuso, che impone di ripensare la struttura aziendale, investire in formazione e costruire un linguaggio comune tra generazioni diverse.
È un’epoca in cui l’innovazione amplifica le capacità umane che restano sempre fondamentali per dare senso e direzione al progresso, come commenta Andrea Tinti, sottolineando come la tecnologia debba aiutare a delegare ai sistemi le attività a basso valore, liberando le persone – di tutte le età – per concentrarsi su problem solving evolutivo, relazione, co-innovazione con i fornitori. Le soluzioni, dice, devono essere semplici e intuitive, adatte a background diversi, se vogliono davvero unire e non dividere.
Tecnologie: dati, AI e fiducia digitale
Sul fronte tecnologico, la discussione converge su alcuni principi guida che definiscono il modo in cui dati, intelligenza artificiale e fiducia digitale devono intrecciarsi per generare valore reale. La semplicità è la prima forma di abilitazione: le piattaforme devono essere intuitive, ridurre le frizioni d’uso e rendere naturale il dialogo tra generazioni e funzioni diverse. La trasparenza del dato è il secondo pilastro: serve una “verità condivisa” su fornitori e performance che permetta decisioni più rapide e una filiera più resiliente. Infine, l’intelligenza artificiale deve essere spiegabile, mai una scatola nera, ma un assistente affidabile e comprensibile, sostenuto da scelte coerenti di interoperabilità e data governance.
Collaborazione, fiducia e tempo: l’impresa estesa nella realtà quotidiana
Le voci di Chiara Mancini, Continuous Improvement Manager di La Bottega Collective, e di Maurizio Ghilardi, Supply Manager di Piscine Castiglione A&T Group (di seguito le loro video intervirte), hanno poi portato la teoria dell’impresa estesa nel terreno dell’esperienza concreta. La prima arriva dal mondo del luxury hospitality, dove la guest experience è il risultato di una rete globale di fornitori e competenze che devono muoversi in modo armonico; il secondo da un contesto manifatturiero in cui progettazione, produzione e partnership si intrecciano ogni giorno in processi complessi.
Entrambi raccontano come la collaborazione sia la vera misura del cambiamento: non solo condivisione di dati o strumenti digitali, ma costruzione di fiducia reciproca, consapevolezza dei vincoli comuni e responsabilità condivisa lungo tutta la catena. La digitalizzazione, spiegano, ha reso possibile un dialogo più trasparente, riducendo frizioni e liberando tempo per la strategia e l’innovazione. In questo modo, la tecnologia non allontana le persone, ma le riavvicina attorno a un obiettivo comune.
Per Mancini, lavorare in logica di miglioramento continuo oggi significa non solo ottimizzare i processi interni, ma estendere il lavoro sui flussi che coinvolgono fornitori e clienti, con strumenti semplici, accessibili e veloci. Il fornitore deve capire chiaramente quale parte della filiera sta costruendo, e sentirsi responsabilizzato e parte del risultato.
Ghilardi mette al centro la relazione professionale con il fornitore: condividere costi, scenari, criticità, ma anche una visione di sviluppo. La digitalizzazione – e in particolare l’uso di IUNGO – serve esattamente a questo: passare da un modello a “moto rotaia” o “puzzle scomposto”, dominato da mail ridondanti e ritardi informativi, a un puzzle completato o a una cordata di scalatori, dove l’informazione è chiara e condivisa, e il tempo viene usato per discutere di contenuti, non per inseguire dati.
Entrambi insistono sulla necessità di costruire processi semplici, modulabili e scalabili, capaci di adattarsi ai cambiamenti senza perdere efficienza. Evidenziano anche l’importanza di mantenere uno sguardo autocritico, attento ai segnali deboli che possono anticipare criticità o opportunità, e di superare la logica del controllo per abbracciare quella dell’orchestrazione. In questa prospettiva, il ruolo dell’ufficio acquisti si trasforma: non più presidio di verifica, ma funzione di coordinamento e architettura, in grado di connettere persone, dati e competenze e di spostare il baricentro operativo dalla reattività alla capacità di previsione e prevenzione.
IUNGOForum la voce dei protagonisti, Maurizio Ghilardi, Supply Manager di Piscine Castiglione A&T Group
Il procurement nel “Messy Middle”
A completare il quadro delle testimonianze arriva anche lo sguardo di Alfonso Olivieri, consulente ed esperto, che porta nella discussione il punto di vista di chi ha vissuto la trasformazione del procurement sia dall’interno sia a fianco delle imprese.
Olivieri individua nel “Messy Middle” la metafora più accurata per descrivere la complessità con cui buyer e fornitori si confrontano ogni giorno: processi decisionali non lineari, ritorni continui sulle scelte, informazioni che viaggiano su canali sempre meno convenzionali. In questo scenario, spiega, non esiste una scelta tra recuperare tempo per la strategia o costruire una rete di fiducia: “sono due sfide imprescindibili, perché una non funziona senza l’altra”.
La leva per uscirne è duplice: da un lato rafforzare le connessioni con partner e fornitori, dall’altro dotarsi di una governance chiara che permetta di raccogliere, leggere e utilizzare correttamente le informazioni. Solo così gli acquisti possono diventare davvero “motore strategico” e non semplice presidio operativo.
Secondo Olivieri, inoltre, il passaggio dall’ufficio acquisti come gestore di ordini all’architetto di ecosistemi non è una prospettiva futura, ma un ruolo che molte imprese – anche piccole e medie – stanno già interpretando, spesso senza riconoscerlo.
Il nodo critico resta la cultura organizzativa: finché il procurement non viene percepito come funzione strategica, la tecnologia rischia di essere un amplificatore di inefficienze più che un moltiplicatore di valore.
Allo stesso tempo, la tecnologia diventa indispensabile per gestire la velocità, la varietà e la quantità di dati che caratterizzano le decisioni di acquisto contemporanee. “Cultura e tecnologia – afferma Olivieri – sono le due forze che permettono al procurement di diventare una leva di innovazione continua”.
IUNGOForum, le voci dei protagonisti: Luca Lomonaco, Responsabile Ufficio Acquisti di Marchesini Group
IUNGOacademy: competenze che guidano il cambiamento
Il confronto si sposta sul valore delle persone e delle competenze, perché non può esistere un’impresa estesa senza una crescita condivisa.
Luca Mongiorgi, COO Customers di IUNGO, parte dall’esperienza maturata in oltre 400 progetti di supply chain collaboration in settori diversi per sottolineare un punto essenziale: l’innovazione non è solo questione di tecnologia, ma di ruoli che cambiano e di competenze che evolvono. L’adozione di nuove piattaforme, osserva, non basta se non si accompagna a un percorso di apprendimento continuo che consenta alle persone di usare gli strumenti in modo consapevole, strategico e realmente collaborativo.
Da qui nasce l’idea di costruire percorsi di formazione che uniscano aggiornamento tecnico, sviluppo delle soft skill e momenti di confronto tra aziende e professionisti. Un ecosistema di conoscenza che aiuta le imprese a trasformare la tecnologia in valore e le persone in protagoniste del cambiamento.
La funzione acquisti non deve limitarsi al ruolo di “ordinificio”; deve diventare architetto della supply chain, innovatore e facilitatore del cambiamento. Il problema è che spesso mancano tempo, competenze e cultura per interpretare davvero questo nuovo ruolo.
Per rispondere a questa esigenza, la IUNGOacademy è stata ripensata come un hub formativo con quattro pilastri:
- Competenze operative – formazione specifica su come usare al meglio la piattaforma, sfruttando tutte le funzionalità disponibili.
- Competenze strategiche di processo – percorsi su acquisti strategici, valutazione del rischio fornitore, soft skill e gestione del tempo in ufficio acquisti.
- Networking e scambio – eventi, workshop, open day, tavole rotonde per contaminarsi tra settori diversi.
- Supporto continuo alle persone – integrazione della formazione nei progetti, in modo da accompagnare il cambiamento nel tempo e non solo “alla partenza”.
Il messaggio è chiaro: la formazione non è un costo, è un investimento che aumenta le probabilità di successo dei progetti digitali e la capacità dell’azienda di reagire e innovare più velocemente.
Innovation Program: soluzioni che nascono dai bisogni
A tirare le fila della giornata è l’intervento di Antonella Sibio, Head of Marketing & Communication di IUNGO che riporta il discorso sull’essenza del cambiamento: l’innovazione non nasce mai in laboratorio, ma dall’ascolto. Da qui prende forma l’Innovation Program, il modello con cui IUNGO ha scelto di rendere l’innovazione un processo continuo e condiviso, costruito insieme ai clienti. Non si parte da un elenco di funzionalità pensate a tavolino, ma da una domanda concreta: quali problemi reali devono essere risolti perché la tecnologia diventi davvero utile, subito?
Per farlo, l’Innovation Program si sviluppa in tre fasi:
- Discovery – la fase dell’ascolto, fatta di survey, osservatori a porte chiuse, interviste, tavoli interni tra chi sviluppa prodotto e chi vive i progetti sul campo. È qui che si raccolgono insight su come lavorano gli uffici acquisti, quali sono i colli di bottiglia, dove si annidano i rischi.
- Building – la co-progettazione: workshop in cui vengono presentati prototipi e idee di funzionalità, su cui i clienti partecipanti danno feedback puntuali, critiche, suggerimenti. Molti dei presenti in sala hanno già vissuto questa esperienza, contribuendo a validare o a correggere diverse soluzioni.
- Early Adopters – la sperimentazione sul campo: prima del rilascio al mercato, un gruppo di clienti selezionati utilizza la nuova soluzione in anteprima, restituendo feedback che vengono rapidamente incorporati. È un ciclo di innovazione continuo, in cui i commenti non restano appunti in un file, ma diventano funzionalità reali nella piattaforma.
In un solo anno, 98 aziende hanno già partecipato a uno o più percorsi del programma, su temi come non conformità, vendor rating e sostenibilità ESG. Le prossime ondate affronteranno la gestione del rischio e nuove aree di compliance, in collaborazione con esperti esterni quando serve.
Per Sibio, è questo il cuore del programma: un canale diretto di ascolto che permette ai clienti di anticipare le novità e a IUNGO di costruire un’innovazione che non è “per” le aziende ma insieme alle aziende.
La roadmap: dati, AI e ascolto per gli architetti di ecosistemi
La chiusura della giornata è affidata a Micaela Valent, che con la sua visione disegna la roadmap di IUNGO e lega in un unico quadro i temi emersi nel corso dell’evento: automazione intelligente, gestione del rischio, costruzione di ecosistemi collaborativi.
Al centro c’è un’idea di piattaforma sempre più attiva, capace di affiancare chi lavora in acquisti e supply chain come un vero copilota digitale. La direzione è quella di una iper-automazione consapevole, in cui strumenti come il vendor rating diventano l’unica fonte di verità condivisa, la business intelligence si diffonde in ogni modulo e l’intelligenza artificiale supporta le decisioni.
Accanto a questo si consolida l’asse dedicato a rischio e compliance, con flussi digitalizzati per la gestione delle dichiarazioni normative e delle certificazioni.
Infine, la roadmap si apre alla dimensione più umana e collaborativa dell’ecosistema. La piattaforma evolve in uno spazio di conversazione e condivisione.
Dati, intelligenza artificiale e ascolto diventano così i tre assi su cui si muove il futuro della supply chain collaborativa: un sistema che restituisce tempo e visione alle persone, aiutandole a diventare davvero architetti di ecosistemi.
