Distribuzione IT non più come leva tattica, ma come scelta strutturale che incide sulla sostenibilità economica del canale e sulla capacità dei vendor di crescere nel tempo. In un contesto segnato da cloud, cybersecurity e AI, l’ottimizzazione del canale diventa essenziale per evitare over-distribution, compressione dei margini e perdita di capacità di investimento. Un report appena pubblicato dal Global Technology Distribution Council evidenzia l’importanza di strategie su misura, basate su dati, metodo e allineamento economico tra vendor e distributori (qui anche la mappa completa ed esclusiva di tutti i distributori informatica in Italia)
Nel dibattito sul go-to-market tecnologico, la distribuzione IT continua a essere spesso trattata come una leva tattica: un modo per ampliare la copertura commerciale, accelerare le vendite o semplificare la gestione operativa.
Ma un nuovo studio pubblicato dal Global Technology Distribution Council (GTDC), Building the Optimal Distribution Strategy, propone invece una lettura più profonda e, per certi versi, più scomoda: la distribuzione è una decisione strutturale, che incide direttamente sulla sostenibilità economica del canale e sulla capacità dei vendor di crescere nel tempo.
Il contesto in cui questo tema emerge non è neutro. Cloud, cybersecurity e intelligenza artificiale stanno modificando radicalmente i modelli di vendita: i cicli di adozione si accorciano, mentre aumenta la complessità delle soluzioni. I vendor sono chiamati a scalare rapidamente, spesso in mercati nuovi o altamente competitivi, senza però poter contare su investimenti adeguati in termini di risorse commerciali, tecniche e di supporto.
In questo scenario, la distribuzione resta la route-to-market più efficiente dal punto di vista dei costi. Ma, sottolinea chiaramente il report, efficienza non significa automaticamente efficacia (qui anche la mappa dei system integrator).
Distribuzione IT, il mito del “più è meglio” e il rischio dell’over-distribution
Uno dei punti centrali del lavoro GTDC è la messa in discussione di un assunto ancora molto diffuso: l’idea che aumentare il numero di distributori porti automaticamente a una maggiore penetrazione del mercato e, quindi, a più fatturato. In realtà, l’esperienza mostra spesso l’opposto. Quando la capacità distributiva supera la reale dimensione del mercato indirizzabile, si innesca una competizione interna che porta a sconti, guerre di prezzo e compressione dei margini.
Il risultato è un ecosistema più fragile, non uno più forte. Margini più bassi riducono la capacità dei distributori di investire in abilitazione, sviluppo dei partner, risorse tecniche e iniziative di market development. A cascata, si indebolisce l’intero canale, con effetti che nel medio periodo colpiscono anche il vendor, sotto forma di crescita rallentata, minore qualità del servizio e perdita di rilevanza competitiva.
E se da un lato il report propone una regola empirica – non più di tre distributori per Paese, due nei mercati più piccoli –, in realtà il messaggio di fondo è più articolato: la scelta non deve essere numerica, bensì basata su dati e obiettivi realistici. Total Addressable Market, tasso di crescita, quota di mercato raggiungibile, presenza di una forza vendita diretta e capacità effettiva dei distributori di sostenere vendite, credito e servizi sono tutte variabili che devono entrare nel calcolo.
Il distributore come infrastruttura del canale
Un altro punto interessante che ritroviamo nel report, è la ridefinizione del ruolo del distributore. Oggi, la distribuzione non è più una funzione ancillare rispetto alle vendite dirette, ma una vera e propria infrastruttura dell’ecosistema. Oltre alla logistica e al credito, i distributori oggi abilitano modelli di consumo complessi, supportano il billing ricorrente, forniscono piattaforme digitali, servizi cloud, competenze di cybersecurity e strumenti di enablement avanzato.
In molti casi, sono i distributori a rendere economicamente sostenibile l’ingresso in nuovi mercati o l’espansione verso segmenti di partner meno strutturati. Questo vale in modo particolare per tecnologie che richiedono competenze specialistiche e aggiornamento continuo, come cloud ibrido, sicurezza o AI. La distribuzione diventa di fatto un moltiplicatore di capacità, a patto che venga messa nelle condizioni di investire.
Ed è qui che emerge un punto spesso sottovalutato: il valore che il distributore porta al canale è direttamente proporzionale alla sua marginalità. Se i margini non consentono investimenti, il ruolo del distributore si riduce a mera transazione, impoverendo l’intero ecosistema.
Piattaforme digitali e nuovi modelli di route-to-market
Il report GTDC sulla distribuzione IT estende questa riflessione anche alle piattaforme digitali e ai marketplace, che sempre più spesso rappresentano un canale parallelo – o complementare – alla distribuzione tradizionale. I vendor meno maturi sul piano digitale tendono a partire dalle piattaforme messe a disposizione dai distributori già partner, riducendo complessità, rischi e tempi di onboarding. Chi invece ha una strategia più avanzata valuta i marketplace come una categoria autonoma, indipendente dalle relazioni esistenti.
Non esiste una scelta giusta in assoluto. La variabile discriminante è la maturità organizzativa del vendor, non la tecnologia in sé. In entrambi i casi, però, il tema resta lo stesso: capacità, investimenti e allineamento degli incentivi. Anche una piattaforma digitale, se sovraccaricata o sottoutilizzata, rischia di non generare il valore atteso.
Strategie diverse per mercati diversi nella distribuzione IT
Sicuramente, dal report emerge un messaggio importante, che si traduce nel il rifiuto di qualsiasi approccio “one-size-fits-all”. Le strategie distributive devono riflettere la natura dell’offerta – hardware, software, servizi – ma anche la maturità del canale e del mercato locale. Nei mercati emergenti, la dipendenza dai distributori è spesso elevata, perché mancano risorse dirette e competenze diffuse. Nei mercati maturi, invece, la distribuzione serve soprattutto per scalare, ottimizzare e mantenere efficienza.
Da qui l’analisi di modelli diversi: distributori globali, capaci di garantire coerenza e velocità di esecuzione; modelli esclusivi, che concentrano gli investimenti ma riducono la pressione competitiva; distributori specialistici, focalizzati su specifiche tecnologie o verticali; “local hero”, forti in singoli Paesi ma meno adatti a lanci multi-country. Ogni modello comporta trade-off chiari in termini di controllo, time-to-market e profondità degli investimenti.
Dalla strategia all’execution: il valore del metodo
Un capitolo particolarmente rilevante è quello dedicato alla cosiddetta execution. La scelta dei distributori non può essere affidata a intuizioni o relazioni storiche. Serve metodo, e il report lo dice senza ambiguità. Processi strutturati come le Request for Information (RFI), eventualmente supportati da terze parti, consentono di valutare in modo comparabile capacità, impegni e piani di investimento dei potenziali partner.
Il tempo è una variabile critica. La sola fase di valutazione può richiedere sei mesi, a cui si aggiungono onboarding, integrazioni di sistema, formazione e allineamento operativo. Cambiare strategia distributiva è un processo lento e ad alto impatto, che coinvolge persone, tecnologie e continuità del business. Pensare alla distribuzione come a una leva “quick win” è uno degli errori più comuni, che è tempo di superare.
Il nodo economico: perché il ROIC è centrale
Ma il report si sofferma anche su un aspetto spesso critico: la sostenibilità economica della relazione vendor-distributore. La capacità dei distributori di investire dipende dal ritorno sul capitale investito (ROIC). Anche modifiche apparentemente marginali – come la rimozione di sconti di pagamento, l’aumento delle scorte richieste o target di vendita irrealistici – possono alterare in modo significativo questo equilibrio.
Quando il ROIC peggiora, il distributore reagisce in modo razionale: riduce l’impegno, rialza i prezzi o sposta l’attenzione verso vendor più profittevoli. Il report è molto chiaro su questo punto: la relazione deve essere una partnership economica prima ancora che commerciale. Senza incentivi coerenti, nessuna strategia di canale può reggere nel tempo.
Oltre il fatturato: misurare la salute del canale
Alla luce di tutte queste considerazioni, GTDC invita a superare una visione esclusivamente revenue-centrica. Il fatturato è una metrica necessaria, ma non sufficiente. Indicatori come time-to-first-sale, qualità della pipeline, certificazioni dei partner, rotazione dell’inventario e soddisfazione dei partner offrono una fotografia molto più accurata della salute del canale.
Sono metriche meno immediate, ma decisive per capire se la strategia distributiva sta creando valore strutturale o semplicemente spostando fatturato nel breve periodo.
