IBM vuole portare dal 25% al 50% il business legato ai partner. AI, hybrid cloud e software guidano la nuova strategia di canale.
Oggi circa un quarto dei ricavi IBM è in qualche modo influenzato dall’ecosistema, per un valore vicino ai 17 miliardi di dollari. L’obiettivo indicato dal CEO Arvind Krishna e raccontato in un’interessante intervista pubblicata da CRN è arrivare alla metà, affidando ai partner una parte crescente della copertura del mercato. AI, software e hybrid cloud diventano le leve di un modello nel quale il canale deve portare tecnologie e competenze verso una platea potenziale di circa 100.000 aziende.
IBM vuole raddoppiare il peso dei partner sul proprio business (qui tutto il focus sulle strategie di canale di IBM in Italia). Oggi circa un quarto dei ricavi della società viene in qualche modo generato, influenzato o accompagnato dall’ecosistema, per un valore che si aggira intorno ai 17 miliardi di dollari. L’obiettivo indicato dal CEO Arvind Krishna è portare quella quota al 50%. E, considerando nel frattempo la crescita attesa dell’intera IBM, questo significa che il volume di business legato ai partner dovrebbe arrivare a circa tre volte quello attuale.
È questo il punto di partenza di un’ampia analisi pubblicata in questi giorni da CRN, che ricostruisce il ruolo assegnato al canale in quella che possiamo definire una nuova fase di IBM. Un ruolo che va ben oltre l’aumento delle vendite indirette. In gioco c’è infatti la capacità della stessa IBM di raggiungere un numero molto maggiore di clienti, accompagnandoli su intelligenza artificiale, modernizzazione dei dati, automazione, sicurezza e hybrid cloud.
La crescita dell’ecosistema diventa così una componente centrale del modello di go-to-market di IBM: l’azienda mantiene una presenza diretta sui clienti maggiori, mentre affida progressivamente ai partner il compito di ampliare la propria presenza nel resto del mercato.
Centomila aziende da raggiungere attraverso i partner
La segmentazione indicata da Krishna chiarisce la dimensione della trasformazione.
IBM continuerebbe a seguire direttamente i suoi circa mille clienti maggiori. Una seconda fascia, composta da altre 3.000-4.000 organizzazioni, verrebbe servita con un coinvolgimento significativo dei partner. Ma è soprattutto nella fascia successiva che il modello è destinato a cambiare radicalmente: per circa 100.000 potenziali clienti IBM punterebbe ora a un approccio prevalentemente partner-led. Secondo la società, questo segmento rappresenta circa il 30% dell’opportunità complessiva.
È anche il mercato nel quale le competenze del canale possono avere maggiore peso. Le aziende più grandi dispongono spesso di team interni capaci di affrontare progetti complessi; quando si scende di dimensione — e lo sappiamo bene guardando anche al mercato italiano — aumenta invece la necessità di affidarsi a system integrator, società di consulenza e service provider per trasformare una tecnologia in un progetto realmente applicabile ai processi aziendali.
L’opportunità per i partner cresce anche per effetto della trasformazione del portafoglio IBM. Negli ultimi anni l’azienda ha rafforzato la propria presenza nel software, nell’hybrid cloud e nell’intelligenza artificiale, affiancando alle proprie tecnologie le competenze entrate con acquisizioni come Red Hat, Apptio, HashiCorp e Confluent. Il risultato è un’offerta che copre ambiti diversi ma sempre più collegati tra loro: infrastruttura, dati, automazione, gestione dei costi, sicurezza e AI.
Per i partner questo significa poter entrare nei clienti partendo da esigenze differenti e costruire progetti più ampi. Un’iniziativa che nasce dall’AI, per esempio, può richiedere di intervenire sulla qualità dei dati, sull’infrastruttura, sulla sicurezza o sul controllo della spesa tecnologica. Il valore del canale sta quindi sempre meno nella vendita di una singola soluzione e sempre più nella capacità di combinare componenti diverse del portafoglio IBM all’interno di un percorso coerente per il cliente.
Dall’AI sperimentale ai progetti che devono produrre risultati
L’intelligenza artificiale rappresenta il principale acceleratore di questo nuovo modello strategico. Nella lettura di IBM, la fase dominata da sperimentazioni e proof of concept deve ora lasciare spazio a implementazioni più concrete: selezionare pochi casi d’uso, portarli a scala e verificarne il ritorno economico.
Il compito dei partner si sposta quindi sulla capacità di individuare dove l’AI possa effettivamente intervenire, quali dati servano, quali sistemi debbano essere integrati e quali metriche permettano di misurare se il progetto sta producendo i risultati attesi.
Le testimonianze raccolte da CRN, a complemento dell’intervista, mostrano già alcuni segnali di questa evoluzione. Alcuni partner stanno accorciando la fase pilota fino a quattro-sei settimane, definendo in anticipo gli indicatori di successo e decidendo, sulla base dei risultati, se ampliare il progetto. L’obiettivo è ridurre sperimentazioni troppo lunghe e costruire più rapidamente una prova concreta del valore prodotto.
L’AI sta inoltre spostando parte delle conversazioni tecnologiche verso le funzioni di business. Accanto all’IT entrano infatti sempre più spesso risorse umane, finanza e produzione, ciascuna con esigenze specifiche, casi d’uso propri e, in alcuni casi, budget autonomi. Al tempo stesso cresce l’attenzione verso AIOps e modelli specializzati capaci di comprendere linguaggi e applicazioni legacy, compreso il software che continua a sostenere processi aziendali sviluppati decenni fa.
IBM accelera sull’ecosistema per trasformare l’AI in risultati di business
L’AI apre la porta al resto del portafoglio IBM
Per IBM, tuttavia, l’intelligenza artificiale rappresenta soprattutto il punto di ingresso di una trasformazione più ampia.
Un progetto AI porta rapidamente a interrogarsi sulla qualità e sulla disponibilità dei dati, sulla sicurezza, sull’automazione dell’infrastruttura, sulla gestione dei costi e sull’architettura cloud. È su questa concatenazione di esigenze che IBM prova a valorizzare il portafoglio costruito negli ultimi anni.
Confluent estende la presenza dell’azienda nella gestione e nello streaming dei dati in tempo reale; HashiCorp porta strumenti per l’automazione infrastrutturale e la gestione di credenziali, chiavi e altri dati sensibili; Apptio rafforza la capacità di IBM di analizzare, controllare e ottimizzare la spesa tecnologica. A questi si aggiungono watsonx e soprattutto Red Hat, che rimane il perno dell’approccio IBM all’hybrid cloud.
Le acquisizioni portate a termine in questi anni assumono così un significato anche dal punto di vista del canale: aumentare il numero di problemi che un partner può affrontare mantenendo un unico ecosistema tecnologico di riferimento.
I partner sentiti da CRN confermano un aumento dell’interesse verso diverse delle tecnologie entrate nel portafoglio IBM e descrivono opportunità che si estendono dall’automazione alla gestione dei dati, dalla sicurezza fino al cloud. Alcune realtà intervistate dalla testata hanno registrato anche una crescita particolarmente sostenuta delle attività legate a IBM Cloud.
Un programma partner che parte dal progetto, non dal prodotto
L’ampliamento del ruolo del canale richiede però anche un cambiamento nel modo in cui IBM gestisce il proprio ecosistema (qui la mappa sui partner program).
La strategia illustrata dal responsabile mondiale dell’ecosistema Kareem Yusuf punta a costruire il rapporto con i service partner partendo maggiormente dai progetti sui quali stanno lavorando e verificando successivamente quali componenti del portafoglio IBM possano essere utili. Il principio è spostare la relazione commerciale dal prodotto da proporre al problema che il partner sta cercando di risolvere presso il cliente.
Il cambiamento passa anche attraverso interventi operativi decisamente pragmatici. Dal 1° luglio IBM ha introdotto Auto Deal Share, un sistema opt-in pensato per automatizzare la distribuzione dei lead verso partner qualificati attraverso meccanismi di scoring e la condivisione delle informazioni sull’avanzamento delle opportunità.
Parallelamente, l’azienda sta lavorando sull’integrazione tra i propri sistemi e quelli dei distributori, sull’utilizzo dei marketplace degli hyperscaler e sulla possibilità di sfruttare gli impegni di spesa cloud già sottoscritti dai clienti per facilitare l’acquisto di tecnologie IBM. La direzione indicata comprende inoltre incentivi maggiormente differenziati in base al modello di business dei partner e una semplificazione dell’esperienza complessiva.
Anche da questo punto di vista, i partner interpellati da CRN descrivono un ecosistema che sta migliorando, pur indicando alcune aree sulle quali intervenire ulteriormente: un maggiore coordinamento tra IBM e Red Hat, incentivi commerciali ancora più allineati ai risultati del canale e una maggiore visibilità su alcune componenti del portafoglio.
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Red Hat resta uno dei principali motori di crescita
Nel nuovo equilibrio di IBM, Red Hat mantiene un ruolo particolare. Hybrid cloud e architetture aperte diventano ancora più rilevanti mentre le aziende cercano di capire dove eseguire i workload AI, come contenere i costi e quanto vincolarsi a singoli provider o piattaforme.
I numeri riportati da CRN confermano il peso dell’asset. Nell’ultimo trimestre considerato, Red Hat è cresciuta dell’11% anno su anno, mentre OpenShift ha raggiunto 2,2 miliardi di dollari di ricavi ricorrenti annualizzati. IBM ha inoltre indicato 680 milioni di dollari di contratti firmati dall’inizio del 2024 nell’area della containerizzazione e della virtualizzazione.
Una parte dell’opportunità arriva dal cambiamento in corso nel mercato della virtualizzazione dopo l’acquisizione di VMware da parte di Broadcom. I partner si trovano sempre più spesso ad accompagnare i clienti nella valutazione delle alternative: mantenere gli ambienti esistenti, migrare verso Red Hat oppure spostare alcuni workload sul cloud.
OpenShift AI aggiunge un ulteriore tassello perché permette di affrontare i progetti di intelligenza artificiale mantenendo maggiore libertà nella scelta dei modelli e delle infrastrutture. È un elemento coerente con uno dei messaggi che IBM vuole legare alla nuova fase dell’AI: evitare che la velocità dell’adozione produca dipendenze tecnologiche difficili e costose da modificare successivamente.
Il partner come garante della flessibilità
Il tema del lock-in collega in questo modo AI e hybrid cloud.
Peraltro, IBM si aspetta che i costi medi di utilizzo dell’intelligenza artificiale possano aumentare nei prossimi due-tre anni, anche attraverso nuovi meccanismi di monetizzazione e limiti legati ai consumi. Di fronte a questa imprevedibilità, la società considera strategica la possibilità di cambiare piattaforme, modelli e infrastrutture senza dover ricostruire completamente l’architettura.
È qui che l’obiettivo di raddoppiare il peso dei partner acquista una dimensione diversa.
IBM può costruire tecnologie, acquisire software e definire un’architettura aperta, ma per raggiungere decine di migliaia di aziende deve moltiplicare le competenze disponibili sul territorio e nei diversi mercati verticali. I partner diventano quindi il punto nel quale AI, dati, automazione, sicurezza e hybrid cloud devono trasformarsi da portafoglio tecnologico a progetto aziendale.
