La distribuzione IT diventa l’infrastruttura del go-to-market. Il 76% dei clienti considera essenziale la capacità di costruire sistemi che integrino tecnologie di vendor diversi. Appena il 22%, però, ritiene che produttori e partner siano oggi pienamente in grado di farlo. È da questo divario di 54 punti percentuali che prende le mosse The Evolving Role of Distribution in Technology Go-to-Market Models, il nuovo report realizzato da Channelnomics in collaborazione con il Global Technology Distribution Council (GTDC).
Basata su survey e interviste a 466 solution provider e 50 vendor tecnologici attivi in Nord America, Europa, Medio Oriente e Asia-Pacifico, la ricerca analizza come sta cambiando la distribuzione IT. La tesi è precisa: i clienti chiedono soluzioni integrate, personalizzate e capaci di produrre risultati misurabili, mentre le competenze necessarie restano distribuite tra produttori, partner, cloud provider, specialisti di sicurezza e fornitori di servizi. Diventa quindi cruciale la capacità di coordinarle.
È in questo spazio che il distributore amplia il proprio ruolo. Alla movimentazione dei prodotti e alla gestione delle transazioni si aggiungono l’aggregazione di soluzioni multi-vendor, il supporto tecnico, il finanziamento, la gestione dei marketplace e degli abbonamenti, la compliance e il coordinamento dei partner.
Secondo le valutazioni elaborate da Channelnomics, il contributo dei distributori aumenta sensibilmente la capacità di esecuzione di vendor e partner. Nell’integrazione di sistemi multi-vendor, l’indice stimato dal report passa dal 22% all’88%; nella sicurezza dal 36% all’83%; nell’integrazione di sistemi complessi dal 34% all’81%; nell’interoperabilità tra cloud e infrastrutture ibride dal 41% all’84%.
La distribuzione viene così descritta come un’infrastruttura operativa del go-to-market: una dotazione condivisa di competenze, piattaforme, servizi finanziari e presenza territoriale che permette al canale di affrontare progetti altrimenti difficili da sostenere attraverso le risorse di una sola organizzazione.
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I clienti chiedono soluzioni costruite intorno alle proprie esigenze
Il cambiamento parte dalla domanda. Il 73% degli acquirenti di tecnologia si aspetta sistemi personalizzati o adattati alle proprie necessità operative. Il 67% si dichiara disposto a pagare di più per prodotti e servizi capaci di soddisfare meglio le aspettative e migliorare l’esperienza.
Alla personalizzazione si aggiunge la richiesta di un’offerta integrata. Le imprese vogliono tempi di implementazione più brevi, continuità tra piattaforme e servizi, assistenza durante l’intero ciclo di vita e risultati coerenti anche all’interno di ambienti tecnologici articolati.
Queste aspettative crescono mentre molte organizzazioni devono fare i conti con una disponibilità limitata di competenze tecniche e capacità amministrative. Il valore di una tecnologia viene quindi giudicato anche in base alla possibilità di inserirla nell’ambiente esistente, governarla e mantenerla nel tempo.
Il divario già emerso nella costruzione dei sistemi multi-vendor attraversa quasi tutte le aree analizzate. La domanda cresce soprattutto dove serve combinare tecnologie, competenze e processi differenti, mentre la preparazione riconosciuta a vendor e partner rimane molto più bassa.
La workflow automation è ritenuta importante dal 68% dei clienti, ma soltanto il 29% considera produttori e partner di canale pienamente preparati a realizzarla. Una distanza analoga emerge nella sicurezza: il 74% dei clienti la indica come prioritaria, mentre appena il 36% ritiene che vendor e partner possiedano insieme le capacità necessarie per rispondere a questa esigenza. Nell’integrazione dei sistemi complessi, le due percentuali si attestano rispettivamente al 72% e al 34%.
L’intelligenza artificiale conferma la stessa dinamica: il 70% dei clienti considera prioritaria la sua integrazione, mentre appena il 38% riconosce a vendor e partner le competenze necessarie per inserirla nei sistemi, nelle applicazioni e nei flussi di lavoro esistenti. Anche l’interoperabilità tra cloud e ambienti ibridi, analytics e osservabilità e la gestione del ciclo di vita mostrano scarti superiori ai venti punti percentuali.
La distanza si riduce nell’efficienza operativa, dove la capacità attribuita al canale raggiunge il 45% a fronte di una domanda del 67%. I partner mostrano quindi maggiore solidità nelle attività di ottimizzazione e nei servizi gestiti, mentre incontrano più difficoltà quando il progetto richiede il coordinamento di piattaforme, fornitori e specializzazioni diverse. Il report individua proprio in questa capacità di aggregazione lo spazio nel quale la distribuzione può assumere una funzione più ampia.
L’AI rende visibile la frammentazione delle competenze
Il divario rilevato sull’intelligenza artificiale dipende anche dalla natura dei progetti. La disponibilità di un modello o di un’applicazione costituisce il punto di partenza: per ottenere un risultato concreto occorre collegare l’AI ai dati aziendali, definirne gli accessi, inserirla nei processi, integrarla con le applicazioni esistenti e predisporre controlli di sicurezza e governance.
Queste competenze raramente si concentrano in una sola organizzazione. Un partner può conoscere l’infrastruttura del cliente, un altro essere specializzato nella sicurezza, un terzo lavorare sulle applicazioni o sulla gestione dei dati. A loro si affiancano i vendor delle singole componenti e i fornitori dei servizi cloud.
La specializzazione consente a ciascun operatore di approfondire il proprio ambito, ma rende più complesso il coordinamento dell’intero progetto. Il valore della distribuzione nasce allora dalla capacità di mettere in relazione competenze complementari, aggregare tecnologie di produttori diversi e fornire il supporto tecnico, commerciale e operativo necessario per trasformarle in una soluzione utilizzabile dal cliente.
Distribuzione: che cosa chiedono i vendor ai distributori
La capacità di aggregare tecnologie e competenze acquista valore quando viene inserita in una strategia commerciale e produce risultati misurabili. Per questo i vendor chiedono ai distributori di contribuire direttamente alla crescita del business, allo sviluppo dei partner e all’ingresso in nuovi mercati.
La priorità indicata dall’88% dei vendor intervistati è la possibilità di misurare il ritorno degli investimenti e rendere visibile il valore prodotto. Le risorse destinate a formazione, marketing, credito e supporto dei partner devono tradursi in ricavi, maggiore produttività e redditività. Il distributore viene quindi valutato anche per la capacità di dimostrare l’effetto delle proprie attività sul go-to-market.
Questa richiesta si lega alla seconda priorità: l’85% dei vendor si aspetta un maggiore allineamento tra le attività del distributore e la propria strategia commerciale. Significa concentrare enablement, incentivi e sviluppo del canale sui segmenti di clientela e sulle soluzioni considerate più rilevanti. Per l’83% è inoltre importante ampliare il reclutamento e la preparazione dei partner, soprattutto negli ambiti che richiedono nuove competenze, come AI, cloud, cybersecurity e servizi gestiti.
La presenza territoriale diventa decisiva quando il vendor vuole crescere senza costruire direttamente strutture commerciali e operative in ogni Paese. L’80% degli intervistati considera prioritario il contributo dei distributori all’espansione geografica e all’accesso ai mercati locali; il 78% attribuisce importanza al loro supporto nella generazione della domanda e nell’esecuzione delle attività di marketing.
Alla crescita commerciale si affianca la gestione dei processi che la rendono sostenibile. Il 75% dei vendor indica tra le priorità il credito e la riduzione del rischio finanziario, il 72% la condivisione dei dati e delle informazioni di mercato e il 70% l’integrazione digitale e l’automazione delle attività.
Il peso di queste funzioni varia nelle diverse aree geografiche. In EMEA, l’88% dei vendor considera importante il supporto nell’accesso ai mercati locali e nella gestione dei requisiti normativi, rispetto al 73% del Nord America. Anche la capacità di garantire servizi coerenti tra Paesi diversi è più rilevante nella regione europea: viene indicata dal 72% degli intervistati, contro il 63% nordamericano.
La differenza riflette un mercato composto da ordinamenti, lingue e requisiti differenti. Conoscenza delle normative, gestione della sovranità dei dati e adattamento di servizi e contratti trasformano così la presenza locale del distributore in uno strumento attraverso il quale i vendor possono estendere il proprio raggio d’azione.
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Distribuzione IT: i partner cercano ecosistemi, competenze e capitale
Vista dalla prospettiva dei partner, la priorità principale è ancora più netta. Il 91% chiede ai distributori accesso all’ecosistema, integrazione multi-vendor e capacità di confezionare soluzioni che riuniscano tecnologie differenti. In EMEA la percentuale sale al 94%.
Il supporto tecnico assistito dall’AI, la progettazione delle soluzioni e le attività di enablement vengono indicati dall’89% degli intervistati. Il dato raggiunge il 93% in Asia-Pacifico e il 92% in EMEA.
Il distributore viene chiamato a mettere a disposizione competenze ingegneristiche scalabili, strumenti per verificare le configurazioni, supporto alla progettazione e percorsi di formazione più rapidi. In questo modo anche i partner di dimensioni minori possono affrontare progetti che richiederebbero strutture tecniche difficili da sostenere autonomamente.
L’86% considera prioritarie le piattaforme di marketplace, il provisioning e la gestione degli abbonamenti; l’83% chiede digitalizzazione delle operazioni, integrazioni e API standardizzate.
Un altro tema centrale è la disponibilità finanziaria. Credito, finanziamenti, leasing e sostegno al cash flow raccolgono l’81% delle indicazioni globali e arrivano all’88% in Asia-Pacifico. Nei modelli a sottoscrizione o a consumo, il partner può dover anticipare costi mentre incassa i ricavi lungo la durata del contratto. La distribuzione contribuisce a rendere sostenibile questo disallineamento.
Seguono l’integrazione degli stack di sicurezza e il supporto ai servizi gestiti, indicati dal 78%, e l’assistenza su compliance, sovranità dei dati ed ESG, scelta dal 74%. Quest’ultima voce sale all’83% in EMEA, confermando il peso assunto dalla regolamentazione nella costruzione delle offerte tecnologiche europee.
Quando le capacità vengono messe in comune
Dopo aver misurato la distanza tra le aspettative dei clienti e la preparazione riconosciuta a vendor e partner, la ricerca valuta quanto possa cambiare la loro capacità di risposta utilizzando le risorse messe a disposizione dai distributori.
Le percentuali elaborate da Channelnomics esprimono una capacità potenziale di esecuzione. Non indicano quanti progetti siano stati effettivamente conclusi con successo, ma stimano il livello che il canale potrebbe raggiungere quando alle competenze dei singoli operatori si aggiungono supporto tecnico, aggregazione multi-vendor, piattaforme operative, credito e presenza territoriale.
Con il contributo del distributore, la capacità stimata supera l’80% in gran parte degli ambiti analizzati. Raggiunge l’83% nella sicurezza, l’81% nell’integrazione dei sistemi complessi e l’84% nell’interoperabilità tra cloud e infrastrutture ibride. Valori analoghi emergono nella gestione del ciclo di vita, nell’efficienza operativa e nella sostenibilità.
Il miglioramento rimane consistente anche nelle aree in cui le competenze sono ancora in costruzione, sebbene l’indicatore risulti leggermente più basso: 79% nell’integrazione dell’AI, 77% nella workflow automation e 74% in analytics e osservabilità.
Il punto, per il report, è che il distributore permette di trasformare risorse sparse in una capacità accessibile all’intero ecosistema. Laboratori tecnici, specialisti, piattaforme di provisioning e fatturazione, sistemi per i rinnovi, credito e conoscenza normativa possono essere utilizzati da più vendor e partner. L’incremento stimato deriva quindi dalla condivisione dell’infrastruttura necessaria per progettare, vendere e gestire soluzioni articolate.
Risparmi fino al 52% e ritorni tra 4 e 8,5 volte l’investimento
La convenienza economica attribuita alla distribuzione deriva dalla possibilità di utilizzare strutture già esistenti invece di replicarle direttamente. Secondo Channelnomics, questo modello può consentire ai vendor di ridurre i costi tra il 15% e il 52% e di ottenere un ritorno compreso tra 4 e 8,5 volte l’investimento destinato alle attività gestite attraverso il distributore.
L’ampiezza dell’intervallo riflette la varietà delle funzioni considerate. Un vendor può affidare alla distribuzione il reclutamento e la formazione dei partner, il supporto tecnico, la gestione del credito, le attività di marketplace oppure l’ingresso in nuovi Paesi. Il beneficio economico cresce insieme al numero e alla complessità delle strutture che il produttore evita di replicare internamente.
Per sviluppare direttamente un canale, il vendor dovrebbe individuare i partner, valutarli, formarli e affiancarli nelle prime opportunità commerciali. L’espansione geografica richiederebbe inoltre personale locale, conoscenza delle normative, sistemi amministrativi e relazioni già consolidate nel mercato. Il distributore ripartisce questi costi tra più vendor e mette a disposizione un’infrastruttura già operativa.
Lo stesso principio vale per le offerte a sottoscrizione. Provisioning, fatturazione periodica, controllo dei consumi e rinnovi generano una mole di attività che cresce insieme al numero dei partner e dei clienti. La loro centralizzazione riduce il carico amministrativo del vendor e facilita la gestione dei ricavi ricorrenti da parte dei partner.
Credito, leasing e finanziamenti sostengono invece il cash flow del canale e riducono l’esposizione del produttore verso i singoli operatori. Il ritorno indicato dal report nasce quindi dalla combinazione di tre effetti: minori costi per costruire e gestire il canale, riduzione del rischio finanziario e maggiore velocità nel trasformare un’opportunità commerciale in ricavi.
Channelnomics prova a rappresentare quest’ultimo effetto attraverso un modello probabilistico che confronta due modalità di go-to-market: il vendor che svolge direttamente tutte le attività e il vendor che utilizza le risorse della distribuzione.
La differenza più evidente riguarda l’espansione geografica. La probabilità stimata di entrare rapidamente in un nuovo mercato contenendo l’esposizione operativa passa dal 20% al 90%, perché il distributore offre una rete di partner, strumenti finanziari e competenze normative già disponibili sul territorio.
Lo stesso meccanismo spiega l’aumento stimato nella preparazione dei partner e nell’adozione dell’AI, dal 25% all’85%, e nella capacità di ridurre costi e tempo necessario per produrre ricavi, dal 40% al 92%. Nel primo caso incidono formazione, supporto tecnico e competenze condivise; nel secondo la disponibilità di processi commerciali e operativi già funzionanti.
Queste percentuali hanno una natura diversa dai dati raccolti attraverso le survey. Sono il risultato di modelli analitici sviluppati da Channelnomics e descrivono il vantaggio potenziale associato alla distribuzione. Poiché il report non pubblica il dettaglio delle formule applicate a ciascun indicatore, i valori vanno interpretati come un confronto tra due modelli di esecuzione e non come risultati garantiti per ogni vendor.
Dal marketplace alla gestione dell’intero ciclo di vita
La trasformazione delineata dal report dovrebbe proseguire fino al 2031 lungo dieci aree di sviluppo. I distributori tenderanno a standardizzare e automatizzare bundle multi-vendor dedicati a cloud, sicurezza, AI e mercati verticali. Gli assistenti basati sull’intelligenza artificiale supporteranno progettazione, troubleshooting, formazione e certificazione dei partner.
Anche i marketplace cambieranno funzione. Da luoghi nei quali acquistare prodotti e sottoscrizioni diventeranno piattaforme operative per gestire provisioning, fatturazione, rinnovi, consumi, governance e finanziamento. I dati di utilizzo serviranno a misurare il valore generato, individuare opportunità di espansione e intervenire prima della scadenza dei contratti.
Sul fronte finanziario, i distributori estenderanno credito flessibile, pagamenti a consumo, subscription billing e processi di approvazione assistiti dall’AI. Nella sicurezza, il loro ruolo comprenderà l’aggregazione di servizi MDR e XDR, architetture Zero Trust e sistemi di governance.
Compliance, sovranità dei dati ed ESG verranno progressivamente incorporate nelle piattaforme e nei bundle attraverso controlli e procedure automatizzate. I distributori potranno inoltre gestire deployment in più Paesi, adeguando contratti, servizi, finanziamenti e requisiti normativi alle caratteristiche locali.
La prospettiva indicata per il periodo successivo al 2031 arriva fino a ecosistemi parzialmente autonomi, capaci di comporre, verificare e predisporre dinamicamente una soluzione sulla base delle esigenze del cliente.
Distribuzione IT: cambia anche il metro di valutazione
Se il ruolo del distributore si amplia, fatturato e volumi transati riescono a descriverne soltanto una parte del contributo.
GTDC e Channelnomics suggeriscono di introdurre indicatori legati alle competenze attivate, alla preparazione dei partner sull’AI, ai rinnovi, alle prestazioni durante il ciclo di vita e alla capacità di coinvolgere l’ecosistema. Diventa inoltre importante misurare il tempo necessario per rendere operativo un partner, costruire un’offerta integrata, entrare in un mercato e trasformare una vendita iniziale in ricavi ricorrenti.
Il distributore viene così valutato per la capacità di rendere utilizzabili su scala più ampia competenze, servizi e infrastrutture che resterebbero altrimenti frammentati. È questo, secondo il report, il passaggio che ne ridefinisce il ruolo nel mercato tecnologico.
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