Zing 2026, Var Group cambia il modo di decidere per avvicinarsi ai clienti. Dallo scorso anno, Var Group ha scelto di cambiare il formato di quella che tradizionalmente era la propria convention, aprendola a un confronto sull’innovazione che parla alle imprese e ai professionisti, alle loro scelte e al loro futuro. La tecnologia resta parte essenziale del racconto, insieme ai modelli organizzativi, alla leadership e alla capacità di interpretare il cambiamento, ma il palco viene “costruito” pensando a far incontrare visioni, esperienze manageriali, ricerca, cultura e sport, con l’obiettivo di offrire prospettive diverse sui problemi che attraversano il lavoro delle aziende.
Giunto dunque alla sua seconda edizione, Zing – Zone of Innovation & Growth ha riunito quest’anno al Palacongressi di Rimini 2.000 partecipanti, oltre 600 aziende e 44 sponsor attorno al tema Symbionomy: come far convivere esigenze apparentemente contrapposte e ricavarne valore. Lasciare autonomia alle persone e mantenere una direzione comune, crescere senza perdere vicinanza ai clienti, integrare l’intelligenza artificiale conservando la capacità di governarne l’impiego sono questioni che incidono ogni giorno sulle decisioni delle imprese.
A tenere insieme le riflessioni emerse nella due giorni è una questione concreta: le imprese devono decidere più rapidamente, far collaborare competenze differenti e adottare nuove tecnologie, mentre strutture e abitudini consolidate possono rallentarle. Come lasciare alle persone lo spazio per agire, assicurando che le loro iniziative contribuiscano agli obiettivi dell’azienda?
Var Group affronta questa domanda anche al proprio interno. La crescita attraverso acquisizioni ha ampliato il patrimonio di specializzazioni del gruppo e reso più impegnativo il lavoro necessario per integrarle.
E Francesca Moriani, CEO della società, racconta il percorso avviato per distribuire il potere decisionale a chi conosce i problemi, chiarire le responsabilità e condividere le informazioni necessarie per affrontarli.
La verifica passa dal rapporto con il mercato: riuscire a combinare le competenze nei progetti e renderle accessibili ai clienti, senza trasferire su di loro la complessità del gruppo.
Le polarità di Zing: tensioni da governare nel lavoro quotidiano
Più in generale, il tema dell’edizione 2026, Symbionomy, parte da una constatazione: nelle aziende convivono esigenze differenti, spesso percepite come contrapposte, che devono trovare spazio nelle stesse decisioni.
L’iniziativa delle persone, per esempio, permette di sperimentare e reagire rapidamente, ma ha bisogno di obiettivi comuni per evitare che ciascuno proceda in una direzione diversa. La crescita richiede processi replicabili, mentre i clienti chiedono risposte adatte alle proprie specificità. L’ambizione spinge a investire e ampliare il business; la capacità di ascoltare permette di riconoscere limiti ed errori. L’intelligenza artificiale introduce nuove possibilità operative, che richiedono di ripensare il contributo delle persone e la loro responsabilità.
Zing sintetizza queste tensioni in quattro polarità: organizzativa, culturale, operativa e di mercato. La proposta è imparare a farle lavorare insieme, riconoscendo che le scelte compiute in un ambito hanno conseguenze sugli altri. Adattare una soluzione alle esigenze di un cliente, per esempio, richiede di conciliare personalizzazione ed efficienza, ma anche di far collaborare competenze diverse e stabilire chi possa autorizzare una modifica. Lo stesso accade con l’AI: introdurla in un processo comporta ridefinire attività, responsabilità e margini di autonomia.
A dare forma a queste zone di incontro è Francesca Durighel, vicepresidente vicaria di Coop Alleanza 3.0, attraverso l’immagine dell’ecotono: la zona di transizione tra due ecosistemi, nella quale convivono specie di entrambi e si sviluppano forme di vita caratteristiche di quell’ambiente. “Non è un punto, non è una linea, non è un confine. È uno spazio da abitare, uno spazio in cui convivono differenze”.
Per una cooperativa, questa convivenza appartiene all’identità stessa dell’organizzazione: competere sul mercato e rispondere alle aspettative di soci, lavoratori e territori; garantire efficienza nel presente e valutare le conseguenze delle scelte nel lungo periodo. “Si tratta di un’azienda e di una comunità. Da una parte la necessità di stare sul mercato, di fare investimenti, e dall’altra quella di tessere legami, relazioni, essere all’altezza dei territori che si abitano”, spiega Durighel.
Le zone grigie diventano così spazi nei quali riconoscere esigenze diverse e costruire risposte che ne tengano conto. Un lavoro che richiede partecipazione, trasparenza e disponibilità al confronto, ma anche modalità organizzative capaci di sostenerle. Il tema delle polarità arriva quindi al modo in cui si prendono le decisioni: quali informazioni vengono considerate, quali competenze entrano nel confronto e chi ha la responsabilità di agire.
Moriani: chi conosce il problema deve poter decidere
“Chi ha le informazioni non decide, chi non le ha decide”. Moriani sintetizza così una contraddizione delle gerarchie tradizionali. Chi lavora vicino a un cliente o conosce direttamente un processo può individuare una necessità, ma deve attendere che qualcun altro autorizzi la risposta. Nel passaggio tra livelli, si perde tempo e una parte delle informazioni può andare dispersa.
Per Var Group, avvicinare le decisioni alle competenze significa intervenire su questo meccanismo. Le persone devono poter agire entro ambiti di responsabilità definiti, utilizzando ciò che sanno e confrontandosi con chi può contribuire alla soluzione.
La rapidità del cambiamento rende il tema ancora più urgente. “Quando hai tutte le informazioni per poter decidere, il mondo è di nuovo cambiato”, osserva la CEO. Aspettare una conoscenza completa della situazione può quindi diventare una forma di immobilismo. Anche l’AI aumenta la pressione: accelera attività e possibilità di intervento, mentre l’organizzazione deve riuscire a tenere il passo.
Il percorso richiede di accettare una quota di incertezza e la possibilità di sbagliare. “Il coraggio senza paura non esiste”, ricorda Moriani. La responsabilità di chi guida consiste anche nel creare le condizioni perché questa incertezza possa essere affrontata dalle persone, senza trasformare ogni scelta in una richiesta di permesso.
Distribuire responsabilità cambia anche il lavoro del vertice
La trasformazione descritta da Moriani va oltre la delega di singole attività. Riguarda il trasferimento effettivo del potere decisionale e modifica il rapporto tra ruolo, competenza e autorità.
“Avere la presunzione o la percezione di controllare è un’illusione”, afferma la CEO. In un’organizzazione complessa, il vertice non può conoscere ogni problema con lo stesso dettaglio di chi lo affronta quotidianamente. Pretendere che tutte le decisioni passino da lì può diventare un ostacolo.
Moriani racconta che il percorso avviato circa tre anni e mezzo fa ha cambiato anche il suo lavoro. Le decisioni operative vengono assunte dalle persone che dispongono delle informazioni necessarie, lasciandole più spazio per la strategia e per comunicare la direzione dell’azienda. “Quando intorno a me succedono cose belle di cui io non so niente, sono felice”.
È un cambiamento impegnativo anche per chi riceve maggiore autonomia. Essere abituati a eseguire indicazioni e trovarsi a scegliere può generare insicurezza; per chi ha costruito la propria identità professionale sull’autorità gerarchica, lasciare ad altri le decisioni può essere altrettanto difficile. La trasformazione richiede quindi apprendimento e accompagnamento, oltre alla revisione delle strutture.
La testimonianza portata sul palco da David Marquet, ex comandante del sottomarino USS Santa Fe, offre un riscontro a questo ragionamento. La formula “I intend to”, con cui le persone dichiarano ciò che intendono fare, sposta la conversazione dalla richiesta di istruzioni alla proposta di una decisione motivata. Il leader deve imparare ad ascoltarla e discuterla, favorendo un confronto nel quale le competenze possano emergere.
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Le regole che rendono possibile l’autonomia
Distribuire le decisioni richiede una direzione comprensibile e regole condivise. Moriani richiama il concetto di vincoli abilitanti: confini chiari entro i quali ciascuno può agire senza dover ottenere ogni volta un’autorizzazione.
Il rapporto tra autonomia e convergenza diventa così molto concreto. Le persone possono proporre iniziative e scegliere come contribuire, sapendo quali obiettivi perseguire e quali responsabilità assumersi. Le regole servono a rendere praticabile questa libertà.
Lo stesso vale per le informazioni. Durante il percorso, racconta Moriani, alcune persone le hanno fatto notare che la strategia, pur ricorrendo nei suoi interventi, non era formalizzata in un documento accessibile. Per orientare le decisioni quotidiane occorreva poterla consultare, comprenderla e utilizzarla come riferimento.
La trasparenza diventa dunque una condizione del modello organizzativo. Mettere le persone nelle condizioni di decidere comporta condividere ciò che prima poteva restare concentrato in pochi ruoli e aiutarle a interpretarlo.
Anche Arianna Gregis, amministratore delegato di Bayer Italia, collega la trasformazione organizzativa a un diverso esercizio della leadership. Nel suo racconto della Dynamic Shared Ownership, l’autonomia dei team si accompagna a obiettivi comuni e a una maggiore vicinanza ai bisogni dei pazienti. “Sono nell’aria e mi materializzo dove ti posso portare valore”, è l’immagine con cui descrive il proprio contributo: intervenire dove le sue competenze possono essere utili.
Crescere senza perdere il contatto con il cliente
Per Var Group, la revisione dell’organizzazione si intreccia con il consolidamento del business. Moriani parla delle 35 acquisizioni messe a segno in cinque anni e di una presenza che orami tocca 16 Paesi: una crescita che ha ampliato le specializzazioni e pone la necessità di costruire modalità di lavoro condivise tra realtà differenti.
L’integrazione riguarda la capacità delle persone di collaborare, riconoscere le competenze disponibili e utilizzarle nei progetti. Deve inoltre permettere al cliente di accedere al patrimonio del gruppo senza subire la complessità della sua struttura.
Moriani riconosce apertamente che l’attenzione dedicata all’espansione e alle questioni interne può aver creato distanza dal mercato. Non è un caso che la società abbia deciso di avviare una collaborazione con Martin Lindstrom, esperto di branding e trasformazione aziendale.
“It’s human to human”, ricorda Lindstrom. Il suo invito è osservare l’azienda attraverso l’esperienza delle persone che vi entrano in relazione: capire quali difficoltà incontrano, quali passaggi risultano inutilmente complicati e quali esigenze restano senza risposta.
Questo cambio di prospettiva riguarda anche il modo di affrontare l’innovazione: prima di scegliere una tecnologia, occorre comprendere il problema che dovrebbe risolvere. Molte imprese dispongono già di applicazioni e sistemi, ma continuano a lavorare con informazioni separate e processi che non dialogano. Migliorare l’esperienza di un cliente o semplificare il lavoro di una persona può richiedere di collegare ciò che esiste, rivedere una procedura o far collaborare funzioni abituate a operare separatamente. La scelta degli strumenti diventa così parte di un lavoro che comincia dall’ascolto e prosegue nella progettazione e nella realizzazione del cambiamento.
Zing 2026: la tecnologia alla prova della vita quotidiana
Il richiamo di Lindstrom a partire dall’esperienza delle persone trova una esemplificazione perfetta nel racconto portato sul palco da Bebe Vio. Le protesi le permettono di praticare sport e compiere gesti quotidiani, ma proprio nell’uso emergono esigenze e limiti che la progettazione deve affrontare. Una mano artificiale può essere sofisticata e rivelarsi fragile quando viene utilizzata per chiudere il bagagliaio di un’auto o sistemarsi i vestiti. “Non voglio fare cose spaziali, voglio vivere”, osserva la campionessa paralimpica.
La collaborazione con chi sviluppa questi dispositivi nasce anche da qui: mettere alla prova le soluzioni, riconoscere ciò che non funziona e contribuire a migliorarle. È il bisogno concreto a definire le caratteristiche della tecnologia.
L’autonomia – nell’accezione delle polarità raccontate a Zing – assume così un significato preciso: poter fare qualcosa, partecipare, scegliere. Nel racconto della Bebe Vio Academy, dove bambini con e senza disabilità praticano sport insieme, l’innovazione si lega alla possibilità di condividere un’esperienza. “Lo sport vero è la ricreazione a scuola”, ricorda Vio. Il risultato da raggiungere può essere semplicemente permettere a un bambino di giocare con i coetanei.
Intelligenza artificiale, chi governa le nuove possibilità
Con l’intelligenza artificiale – il convitato di pietra nel corso delle due giornate -, la relazione tra tecnologia e autonomia si estende alla capacità delle organizzazioni di governare i sistemi da cui dipendono. Ed è stato Andrea Pezzi, conduttore televisivo, socio fondatore e presidente di Mint, a portare il confronto su questo terreno: se competenze, funzioni e processi vengono progressivamente affidati a piattaforme esterne, il controllo delle infrastrutture diventa una questione che riguarda imprese e istituzioni.
“Io credo che tutto questo tema dell’AI finirà per diventare un’infrastruttura di Stato”, sostiene. È una prospettiva, anzi, una necessità che Pezzi collega all’importanza di sviluppare capacità di calcolo, modelli e sistemi agentici sui quali poter esercitare il controllo, riducendo la dipendenza da pochi operatori internazionali.
La sua riflessione riguarda anche il contributo delle persone. Se una parte crescente delle attività intellettuali può essere svolta dalle macchine, occorre continuare a esercitare la capacità critica e il giudizio. Pezzi ricorre all’immagine della palestra: come la riduzione della fatica fisica ha reso necessario allenare volontariamente il corpo, l’automazione cognitiva potrebbe richiedere un impegno consapevole per mantenere attivo il pensiero.
Il tema delle polarità torna quindi nel rapporto con l’AI. Riconoscerne le opportunità comporta anche interrogarsi sulle dipendenze che può creare, sulle capacità da preservare e sulle responsabilità che restano in capo alle persone.
Zing 2026: quando le parole devono diventare comportamenti
Le scelte organizzative passano anche attraverso il linguaggio quotidiano. La Corporate Porn Machine, l’installazione digitale sviluppata in collaborazione tra Var Group e DMAV, in partnership con Decentral e presentata a Zing da Alessandro Rinaldi, mette in evidenza espressioni che popolano riunioni, email e conversazioni di lavoro: “serve per ieri”, “siamo una grande famiglia”, “persone al centro”.
Accostate le une alle altre, mostrano abitudini che spesso finiscono per essere accettate senza discussione: l’urgenza trasformata in condizione permanente, l’appartenenza invocata per chiedere disponibilità, l’attenzione alle persone dichiarata senza modificare le pratiche che ne limitano l’autonomia.Le parole rendono visibile la distribuzione del potere e possono contribuire a cambiarla, quando si accompagnano a comportamenti coerenti.
